社内調査をしても何も変わらないのは、結果を配って終わるからです

AI活用の社内調査は、いま多くの会社がやっています。利用率を聞き、困りごとを聞き、集計してスライドにします。ここまでは丁寧にやるところが多いのですが、そのあとがだいたい同じ形になります。結果を全社に共有して、そこで終わります。

測ることは目的ではありません。調査が仕事として成立するのは、参加した人が「自分の職場には、どの役割が欠けているのか」に気づくところまで進んだときだけです。そこまで進まずに結果を配ると、受け取った側には数字の感想しか残りません。

自分の会社で調査をやる立場の人にも、受けさせられる側の人にも読めるように書きます。診断を受けたことがある人なら、途中で「あのとき結果はどうなったんだっけ」と思い出すはずです。その「どうなったんだっけ」が、この記事の主題です。

見える化で止まると、何が起きるか

調査には段階があります。個人が自分の結果を見て、次に組織全体の分布を見て、最後に足りない役割に気づきます。配って終わる運用は、たいてい2つ目で止まっています。

止まったところで起きるのは、犯人探しか、無関心です。「うちは利用率が低い」という数字だけを渡された人にできるのは、誰かの意識の低さを疑うか、自分には関係ないと決めるかのどちらかです。どちらも次の行動につながりません。

3つ目まで運ぶと、話が変わります。「新しい使い方を持ち込む人が、うちには一人もいない」と分かった瞬間、話題が人から席に移ります。埋まっていない席をどうするかという話になるので、誰も責めずに次の一手を決められます。

私たちが実際に回している60分

私たちは、RELACTISの診断を研修の中に置いて使うことがあります。そのときの進行を書きます。所要時間は設計上の割り当てで、実測の記録ではありません。そのつもりで読んでください。

• 最初の10分は理論にあてます。なぜ人によって向いている役割が違うのかを先に立てます。ここを省くと、診断が唐突になります
• 次の10分で、その場で受けてもらいます。後日回収にはしません。持ち帰りにすると、回収率が落ちて分布が歪みます
• 15分の休憩を入れます。これは休憩であると同時に、集計の時間です。ここを削ると「結果は後日メールで」になって、この設計は成立しません
• 20分で結果を見て、話します。ここが本体です。見ていく順は、自分の結果、組織の分布、足りない役割です
• 最後の5分で、誰が何を持ち帰るかを決めます

設計の要点は3つあります。ひとつめは、理論を先に立ててから測ることです。ふたつめは、休憩を集計に使って、受けてから結果を見るまでを同じ日に閉じることです。診断と結果のあいだに一週間が空くと、受けた本人の関心が切れます。

みっつめがいちばん大事で、測る前に必ず宣言することが3つあります。タイプに優劣はないこと、1人で全部を担う必要はないこと、そして役割はあとから変わることです。これを先に言わないと、参加者は人事評価を疑いながら答えます。疑いながら答えると、そのあとの対話で誰も自分の話をしなくなります。

いちばん効くのは、誰もいないセルを見せる瞬間

結果を全員で見る時間でいちばん場が動くのは、平均点でも順位でもなく、役割とタイプのマトリクスに空いているセルが見えたときです。私たちはこれを空白ゾーンと呼んでいます。

ただし、母数が小さいと、空白は偶然でも出ます。7人しかいない部署で、ある型が0人だったとしても、その型が組織にいない証明にはなりません。だから空白は、次に確かめる場所として扱います。ここで言い切ってしまうと、その場で採用の話が始まります。

その場で必ず出る4つの質問

進行役をやると、毎回ほぼ同じ質問が出ます。答え方を用意しておかないと、ここで場が止まります。私たちの答えをそのまま書きます。

4つとも、事前に用意していないと答えに詰まります。とくに1つ目で答えを濁すと、その瞬間に場の空気が変わります。

配ったきりの結果を、並べ直す

すでに社内調査を終えていて、結果を配ったきりになっているなら、やることは1つです。その結果を持ってきて、役割ごとに誰がいるかを1枚に並べ直してください。新しいアンケートは要りません。並べてみて空いているところがあれば、そこが最初に埋める席です。

これから調査をやるなら、集計のあとに30分だけ、結果を全員で見る時間を取ってください。配る前に見る場を作るかどうかで、同じ調査から取れるものがかなり変わります。

私たちの診断は24問で、所要は約4分が目安、無料で登録も要りません。ただ、受けること自体はこの話の半分でしかありません。15タイプの一覧を横に置いて、自分のチームの席がどれだけ埋まっているかを数えるところまでやって、ようやく調査が仕事になります。